Teoría de restricciones (TOC)
Este proceso da un marco conceptual y de aplicación práctica para orientar las acciones de mejora y de gestión de la empresa.
Vale la pena notar que esta propuesta señala que NO todos los elementos de la empresa deben trabajar a su máximo: solamente la restricción y los demás deben hacerlo de manera de garantizar la operación de la restricción a su máximo en todo momento. Esto naturalmente implica que los recursos no-restricción, por momentos, pueden NO estar operando y sin embargo la empresa está logrando su máximo potencial. Esta observación es muy potente y en muchas empresas es contraria a la práctica habitual donde parece que se supone que si todos los recursos trabajan a su máximo, el sistema como tal estará en su máximo. Esto no es así. Si los elementos no-restricción operan más de lo que puede gestionarse por la restricción, el sistema, la empresa logra MENOS que el máximo.
¿Qué es la teoría de las restricciones?
Theory of Constraints, abreviado TOC, o la teoría de las restricciones en español (también denominada teoría de las limitaciones) es una filosofía de gestión empresarial y de la cadena de suministro planteada por el doctor en física Eliyahu Goldratt y popularizada a partir de su best seller “The Goal” (“La meta” en español) publicado en 1984, que se basa en que un sistema (una planta de producción, una cadena de suministro, una empresa, etc.) está formado por elementos interdependientes y que, al igual que en una cadena, el sistema sólo puede ser tan fuerte como su eslabón más débil, es decir, la restricción o cuello de botella (bottleneck en inglés).
La base de la teoría de las restricciones es ver a un sistema como un todo, siendo plenamente conscientes de que una empresa, una planta de producción, un almacén, una cadena de suministro, etc. es en realidad una serie de eslabones fuertemente dependientes entre sí. Aunque esto pueda parecer evidente, con frecuencia en la práctica se gestionan las diferentes partes del sistema como si fueran mucho más independientes. Pensemos, por ejemplo, en una empresa de cierto tamaño firmemente departamentalizada. Es bastante habitual que los diferentes departamentos (marketing, ventas, producción, atención al cliente, etc.) actúen persiguiendo objetivos locales. Así, cada uno de ellos intentará realizar optimizaciones en su área, esperando que la suma de las diferentes optimizaciones locales sea igual a la optimización global de la empresa. Desafortunadamente, esto no da tan buenos resultados. La empresa ha de verse como un todo y establecer una filosofía de mejora continua en la que, además de optimizar los procesos, se asegure la fluidez, la comunicación y la creación de valor entre ellos.
La meta de toda empresa es obtener mayores beneficios en el presente y con sostenibilidad en el futuro. Con frecuencia, vemos cómo en las empresas se emplean recursos en optimizar procesos que no representan los eslabones más débiles, lo que tiene poco impacto en el rendimiento global, es decir, en acercarnos a nuestra meta. TOC se centra en identificar a los eslabones más débiles y que son las verdaderas restricciones, porque mejoras en ellos tendrán un gran impacto global. Por esto, a veces se dice que en la teoría de las limitaciones no sólo se trata de hacer lo que hay que hacer, sino que, incluso más importante, se trata de dejar de hacer lo que no hay que hacer.
Aunque la “Teoría de las restricciones” lleve la palabra “teoría” en su nombre, Eliyahu Goldratt la desarrolló con un enfoque claramente pragmático, adaptando herramientas prácticas de razonamiento lógico habituales en las ciencias duras para su aplicación a ciencias “blandas” como la gestión empresarial, la producción, la gestión de la cadena de suministro, la gestión de proyectos, marketing, etc.
¿Qué es una restricción?
Una restricción es aquello que nos limita en conseguir nuestro objetivo, siendo el objetivo de toda empresa obtener mayores beneficios de forma sostenible.
Dicho de otro modo, una restricción o cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad es igual o inferior a la que le demandamos. De igual forma, un recurso que no representa una restricción es cualquier recurso cuya capacidad es mayor que la que le demandamos.
Las restricciones puede ser físicas, que son relativamente fáciles de identificar (por ejemplo, una máquina concreta en una cadena de producción, o la limitación de espacio en un almacén). Pero con más frecuencia las restricciones no son físicas (patrones de comportamiento, suposiciones que se dan por ciertas, falta de información, falta de comunicación fluida entre departamentos, etc.). Este tipo de restricciones son más difíciles de identificar y potencialmente más peligrosas, y es importante no confundir los síntomas que producen con restricciones.
Todo sistema tiene al menos una restricción. Esto es obvio, porque si no su rendimiento sería infinito. Pero lo que la teoría de las restricciones puso de manifiesto es que en la práctica los sistemas suelen tener sólo una o a lo sumo unas pocas restricciones y no más.
Es fundamental considerar la empresa como un todo, comportándose como una cadena de eslabones interdependientes. Al igual que en una cadena, el rendimiento de la empresa estará limitado por el eslabón más débil, que representará la restricción del sistema o cuello de botella.
Invertir recursos en optimizar aquello que no es la restricción del sistema no tendrá un impacto sustancial en el rendimiento global, mientras que si centramos nuestros esfuerzos en optimizar el cuello de botella el impacto global será enorme.
La teoría de las restricciones es una filosofía de mejora continua, de forma que una vez optimizada la restricción del sistema, ésta podría dejar de ser el eslabón más débil que pasaría a estar en otra parte. Por ejemplo, si en una planta de fabricación la restricción es una maquinaria, tras aplicar TOC para su optimización podría dejar de ser el cuello de botella, que ahora podría pasar a estar en una restricción externa como la falta de demanda. Entonces, los esfuerzos tendrían que centrarse en incrementar las ventas, aprovechando la mayor capacidad de producción.
La historia de la teoría de las restricciones
Eliyahu Goldratt fue un doctor en física israelí que, tras abandonar el mundo académico, lideró una empresa de desarrollo de software para la optimización de las plantas de producción a finales de los años 70 y principios de los 80.
Durante esta etapa, Goldratt se encontraba con frecuencia con que las empresas presentaban limitaciones que impedían sacar el máximo provecho a su software. Estas limitaciones estaban, en la mayoría de los casos, relacionadas con antiguos hábitos de comportamiento, suposiciones que se daban por totalmente ciertas, políticas de empresa desactualizadas, etc. A partir de la experiencia que fue adquiriendo en este tipo de situaciones, escribió su libro “The Goal” (“La meta” en español) que publicaría en 1984 convirtiéndose en un gran éxito.
A partir de entonces el doctor Eliyahu Goldratt dio un giro a su carrera profesional, centrándose en la consultoría y la formación, continuando con el desarrollo de la teoría de las restricciones y publicando numerosos libros. Ayudó a algunas de las empresas multinacionales más grandes del mundo a revolucionar su competitividad y, hoy en día, más de treinta años más tarde, sus libros continúan considerándose lecturas esenciales para la gestión empresarial y la gestión de la cadena de suministro.
En junio de 2011, Eliyahu Goldratt fallecía a la edad de 64 años, dejando tras de sí un gran legado de conocimiento y habiendo sido proclamado a lo largo de su vida como gurú de la gestión empresarial. En la actualidad, Goldratt Consulting, fundada por Eliyahu, continúa ayudando a implementar la teoría de las restricciones a la que el doctor Goldratt consagró su vida.
“La meta” de Eliyahu Goldratt
“The Goal”, o “La meta” en español, es el primer libro de Eliyahu Goldratt, publicado en 1984, y que se convirtió rápidamente en un best seller.
A pesar de ser un libro sobre la gestión de la producción, Goldratt le dio un formato innovador, a modo de novela. En ella se narra la historia de Alex, el protagonista, que vuelve a su ciudad natal para ocupar el puesto de responsable de una de las plantas de fabricación de la empresa para la que trabaja. Al poco, descubrirá que la planta está en una situación desesperada y sus superiores le darán un ultimátum: o mejora la rentabilidad de la fábrica en tres meses o se cierra. La historia va contando cómo Alex va superando progresivamente las diferentes dificultades, típicas en muchas fábricas reales, así como sus consecuencias en su vida personal.
Jonah, el segundo personaje principal, es un antiguo profesor de universidad de Alex y al que éste acudirá repetidamente pidiendo consejo. Siguiendo un método socrático, Jonah no le dará soluciones directas a Alex, sino que le planteará cuestiones que harán que Alex se replantee las situaciones de diferente manera y llegue él mismo a nuevas conclusiones identificando las raíces de los problemas, más allá de los síntomas, siguiendo razonamientos de causa-efecto.
Bajo este marco, Goldratt va introduciendo los conceptos de la teoría de las restricciones aplicados a situaciones de la vida real.
Tras más de tres décadas, “La meta” sigue siendo uno de los libros más populares de la gestión empresarial y es usado por universidades de todo el mundo. Los más altos responsables de algunas de las multinacionales más exitosas de la actualidad han declarado en entrevistas a medios que “The Goal” está entre los libros que más les han ayudado y que recomiendan a todos sus directivos.
Después de “La meta”
Después del éxito de “La meta”, Eliyahu Goldratt continuó publicando más libros a la vez que continuaba desarrollando y especializando la teoría de las restricciones.
Dos años después de publicar “The Goal”, Eliyahu publicaba “The race” (“La carrera” en español) en 1986, en colaboración con su colega Robert E. Fox. En “The Race”, se expone el sistema de mejora continua y se detalla el sistema Drum-Buffer-Rope aplicado a la fabricación, inherente a la teoría de las restricciones y que puede aplicarse también a otras áreas además de la producción, como el marketing o la gestión financiera.
En 1990, Eliyahu publicaba su libro “The haystack syndrome” (“El síndrome del pajar” en español), donde plantea la diferencia entre datos e información a la hora de la toma de decisiones, se profundiza en el sistema Drum-buffer-rope, en la definición de Throughput y otras métricas de rendimiento de las empresas, se introduce el concepto de time-buffers, etc.
En 1994, publicaba una nueva novela: “It’s not luck” (“No es suerte” en español) que continúa la historia de Alex, el protagonista en “The goal”. Tras las optimizaciones en las plantas de producción, la restricción del sistema pasa a ser ahora una restricción externa: la falta de demanda. En esta ocasión, Alex tendrá que aplicar la teoría de las restricciones a las áreas de marketing y ventas.
También en formato de novela, llegaba “Critical chain” (“Cadena crítica” en español) en 1997, donde se adapta la teoría de las restricciones para su aplicación a la gestión de proyectos y se analiza por qué es tan frecuente que los proyectos no se acaben a tiempo.
En el año 2000, la novela “Necessary but not sufficient” (“Necesario pero no suficiente” en español) veía la luz, escrita por Eliyahu Goldratt en colaboración con Eli Schragenheim y Carol A. Ptak. Con nuevos personajes, una historia diferente a la de “The goal” e “It’s not luck”, se trata el impacto de las nuevas tecnologías, las restricciones que eliminan y los nuevos retos que introducen.
En 2008, Eliyahu Goldratt publicaba su libro “The choice” (“La decisión” en español) en colaboración con su hija Efrat Goldratt-Ashlag, doctora en psicología organizacional. Con un enfoque más filosófico, Eliyahu expone su visión de la vida en una narración a modo de conversación con su hija, donde plantea cómo aplicar sus métodos de razonamiento a todos los ámbitos de la vida para vivir una vida plena.
En 2009, Goldratt publicaba “Isn’t it obvious?” (“¿No es obvio?” en español) con colaboraciones de Ilan Eshkoli y Joe BrownLeer. En esta obra, se expone la aplicación de la teoría de las restricciones a la venta al por menor (sector “retail”) a través de la historia de un matrimonio donde el marido es el gerente y la esposa la responsable de compras en la cadena de tiendas familiar.
Además de los libros mencionados, Eliyahu Goldratt publicó varios ensayos y escribió numerosos artículos para revistas especializadas en la gestión empresarial y la cadena de suministro.
Como elemento central de esta metodología se encuentra una hipótesis muy desafiante: “El máximo desempeño que puede realizar un sistema está determinado por muy pocos elementos: las restricciones”. La aplicación práctica de este postulado en el ámbito empresarial, tiene múltiple implicaciones poderosas. Las organizaciones empresariales son sistemas más o menos complejos donde interactúan muchos elementos en procura del objetivo que le da sentido a la empresa: el desarrollo económico en base a la generación de valor. Y nos advierte este postulado de TOC que son muy pocos elementos –las llamadas “restricciones del sistema”—las que establecen cuál es el máximo logro que ese sistema puede alcanzar, con una configuración dada.
A partir de este enfoque, se puede establecer un curso estratégico y táctico para la mejora continua de las organizaciones empresariales que se compendia en estos 5 pasos del Proceso de Mejora Continua:
- 1. Identificar la Restricción del Sistema. Para poder alcanzar el máximo desempeño posible, tenemos que saber qué elemento es el que determina ese máximo. (Para fijar ideas, consideramos inicialmente que existe una restricción únicamente, pero el proceso es igual con más de una, pero siempre hay que tener presente que son muy pocas las restricciones operativas de un sistema; la práctica nos indica que generalmente no son más de tres simultáneamente).
- 2. Aprovechar al máximo la capacidad de la restricción. Para lograr el máximo, el elemento restricción debe estar operando a su máximo. En las primeras formulaciones de TOC, se expresaba este paso del proceso con una formulación más poética: “Sacarle el máximo jugo posible a la restricción”.
- 3. Coordinar la operación de los elementos restantes para que apoyen la realización del paso La enorme mayoría de los elementos de la organización no son restricciones. ¿Cómo deben operar? Este paso establece que deben “subordinarse” de modo de apoyar en un 100% el desempeño máximo de la restricción.
- Estos tres primeros pasos, aseguran que la empresa está operando a su máxima capacidad de logro; por ejemplo, está funcionando en su mayor posibilidad de generar riqueza. La identificada restricción de la empresa está operando a su máximo y todo el sistema está alineado con esa táctica.
- Pero, la mejora debe continuar:
- 4. Aumentar la capacidad de la restricción. El siguiente escalón de mejora se alcanza cuando la empresa incrementa la capacidad del elemento que era la restricción hasta el momento. De este modo, se pueden alcanzar otros niveles de logro. Señalamos que ese elemento “era” la restricción porque el aumento de capacidad puede cambiar las circunstancias de la empresa. Y entonces…
- 5. Se debe volver al paso 1. Ahora el sistema es diferente y puede ocurrir que el elemento que fue la restricción ya no lo sea más y otro elemento pase a ser la nueva restricción. Es fácil ver que, como no existen organizaciones que tengan resultados infinitos, siempre hay alguna restricción que acota el desempeño de todos los sistemas.
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