Gestión del error en las organizaciones

El conocimiento se adquiere con posterioridad a la acción. Cuando ésta sucede de acuerdo con los objetivos supone un acierto que corrobora la tesis de partida. Lo contrario ocurre cuando el resultado esperado no coincide con el real. Cuando esto sucede decimos que un error ha aparecido lo que supone analizar la acción con el fin de hacer los cambios oportunos. Una acción siempre supone un acierto o un error y el error siempre contribuye a aumentar el conocimiento.

Sin embargo, en nuestra cultura, el error lejos de suponer algo positivo, supone una auto-evaluación negativa, algo que no puede darse, que debe esconderse, de lo cual no debe hablarse y que con frecuencia supone una penalización. Pero, ¿por qué el error produce tanta aversión o miedo en nuestra cultura? La razón se debe a que el miedo al error no surge únicamente de su posible penalización.
El Miedo al Error produce dos respuestas observables en las personas. Una activa y otras de carácter reactivo. El elemento activo principal es la autoexigencia, el gran vigilante latente que trata de evitarnos cometer errores. A su vez, ante la inseguridad todos los seres humanos huimos del enfrentamiento, consiguiendo el objetivo a través de la manipulación o bien, escondiendo nuestras intenciones, siendo políticamente correctos.  También y por efecto del miedo, los humanos atacamos dejando claro a los demás nuestra superioridad, a través de la arrogancia, la prepotencia y el individualismo.
Lo más importante para cualquier organización es la COOPERACIÓN, la cual a su vez requiere COMUNICACIÓN y ésta solo sucede cuando la organización se caracteriza por un clima de CONFIANZA y SEGURIDAD PSICOLÓGICA.
La sabiduría de aprender del fracaso es incontrovertible. Sin embargo, las organizaciones que lo hacen bien son extraordinariamente raras. Esta brecha no se debe a una falta de compromiso con el aprendizaje. Gerentes en la gran mayoría de las empresas que he estudiado en los últimos 20 años: compañías farmacéuticas, servicios financieros, diseño de productos, telecomunicaciones y construcción; hospitales; y el programa de transbordadores espaciales de la NASA, entre otros, realmente querían ayudar a sus organizaciones a aprender de los fallos para mejorar el rendimiento futuro. En algunos casos, ellos y sus equipos dedicaron muchas horas a revisiones posteriores, autopsias y cosas por el estilo. Pero una y otra vez vi que estos esfuerzos minuciosos no generaron ningún cambio real. La razón: Esos gerentes estaban pensando en el fracaso de la manera equivocada.
La mayoría de los ejecutivos con los que he hablado creen que el fracaso es malo (¡por supuesto!). También creen que aprender de ello es bastante sencillo: pedirle a las personas que reflexionen sobre lo que hicieron mal y exhortarlos a evitar errores similares en el futuro, o, mejor aún, asignar un equipo para revisar y escribir un informe sobre lo que sucedió y luego distribuirlo en toda la organización.
Estas creencias ampliamente sostenidas están equivocadas. Primero, el fracaso no siempre es malo. En la vida organizacional, a veces es malo, a veces inevitable, y algunas veces incluso bueno. En segundo lugar, aprender de las fallas organizacionales no es nada sencillo. Las actitudes y actividades requeridas para detectar y analizar las fallas de manera efectiva son escasas en la mayoría de las empresas, y la necesidad de estrategias de aprendizaje específicas al contexto no se aprecia. Las organizaciones necesitan nuevas y mejores formas de ir más allá de las lecciones que son superficiales (“No se siguieron los procedimientos”) o de autoservicio (“El mercado simplemente no estaba listo para nuestro gran producto nuevo”). Eso significa descartar antiguas creencias culturales y nociones estereotipadas de éxito y aceptar las lecciones del fracaso. Los líderes pueden comenzar por comprender cómo el juego de la culpa se interpone en el camino.

El juego de la culpa
El fracaso y la falla son virtualmente inseparables en la mayoría de los hogares, organizaciones y culturas. Cada niño aprende en algún momento que admitir el fracaso significa asumir la culpa. Es por eso que muy pocas organizaciones han cambiado a una cultura de seguridad psicológica en la que las recompensas de aprender del fracaso se pueden realizar por completo.
Los ejecutivos que he entrevistado en organizaciones tan diferentes como los hospitales y los bancos de inversión admiten estar desgarrados: ¿cómo pueden responder de manera constructiva a los fracasos sin dar lugar a una actitud de “todo vale”? Si no se culpa a las personas por los fracasos, ¿qué asegurará que intenten lo mejor posible para hacer su mejor trabajo?
Esta preocupación se basa en una falsa dicotomía. En realidad, una cultura que hace que sea seguro admitir e informar sobre fallas puede -y en algunos contextos organizacionales debe- coexistir con altos estándares de desempeño. Para entender por qué, mira la exposición “Un espectro de razones para el fracaso”, que enumera las causas que van desde la desviación deliberada a la experimentación reflexiva.
¿Cuál de estas causas implica acciones culpables? La desviación deliberada, primero en la lista, obviamente justifica la culpa. Pero la falta de atención podría no. Si se debe a una falta de esfuerzo, tal vez sea culpable. Pero si resulta de la fatiga cerca del final de un turno excesivamente largo, el gerente que asignó el turno es más culpable que el empleado. A medida que avanzamos en la lista, cada vez es más difícil encontrar actos culpables. De hecho, un fracaso resultante de una experimentación cuidadosa que genere información valiosa en realidad puede ser digno de elogio.
Cuando les pido a los ejecutivos que consideren este espectro y luego que calculen cuántos de los fracasos en sus organizaciones son realmente censurables, sus respuestas suelen ser de un solo dígito, quizás del 2% al 5%. Pero cuando pregunto cuántos son tratados como culpables, dicen (después de una pausa o una risa) del 70% al 90%. La desafortunada consecuencia es que muchos fracasos no se denuncian y sus lecciones se pierden.
No todas las fallas son iguales
Una comprensión sofisticada de las causas y contextos del fracaso ayudará a evitar el juego de la culpa e instituirá una estrategia efectiva para aprender del fracaso. Aunque un número infinito de cosas pueden salir mal en las organizaciones, los errores se dividen en tres grandes categorías: prevenibles, relacionados con la complejidad e inteligentes.
 
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Fuente HBR 2018 / Strategies for learning from failure