Para responder a esas preguntas, identificamos a 200 directores ejecutivos altamente exitosos e hicimos entrevistas en profundidad con 67. Lo que descubrimos fue que no existe una receta simple para el éxito, pero hay virtud en la simplicidad.
También descubrimos que, en cierto sentido, todos los directores ejecutivos tienen las mismas responsabilidades, como trabajar con la junta, involucrar a las partes interesadas, establecer la dirección y crear una cultura positiva.
Lo que separa a los mejores del resto es cómo abordan estas tareas. Todos sobresalieron en algo, fueron buenos en el resto y sabían la diferencia. Todos son integradores de clase mundial. Y todos aplicaron un conjunto distintivo de mentalidades contra estas responsabilidades. En nuestro propio esfuerzo por simplificar, identificamos las seis mentalidades que caracterizan a los grandes directores ejecutivos.
Be Bold: (Sé audaz). En tiempos de incertidumbre, puede ser tentador minimizar las desventajas. Pero eso casi garantiza la mediocridad o el declive. Los directores ejecutivos exitosos quieren evitar cometer errores, por supuesto, pero también actúan con audacia, buscando activamente oportunidades significativas. Plantean las aspiraciones de la empresa, y buscan intersecciones de donde se encuentran su negocio y el mercado. En efecto, son excelentes futuristas y, por lo tanto, capaces de definir la visión correcta. Si bien reducirán sus pérdidas si un movimiento es un fracaso, se apegan a la estrategia. La visión viene primero; el desempeño financiero fluye de eso.
Treat the soft stuff as the hard stuff: (Trate las cosas blandas como las cosas duras). Solo una de cada tres estrategias se implementa con éxito, en gran parte porque el cambio genera resistencia. Es por eso que las “cosas blandas”, las cuestiones relacionadas con las personas y la cultura, pueden ser las más difíciles de todas. La investigación[1] ha encontrado que las empresas que resuelven las cosas blandas tienen más del doble de probabilidades (79% a 30%) de ejecutar una estrategia con éxito. Para llevar a su organización con ellos, los líderes deben defender el cambio y luego realizar un seguimiento de los resultados. Los pequeños gestos pueden ayudar a las personas a aceptar la visión del CEO. Marjorie Yang, del Grupo Esquel de Hong Kong, derribó una pared porque algunos de los ladrillos se colocaron de manera imprecisa. La lección: la calidad importa. La gente se dio cuenta.
Solve for the team’s psychology: (Resuelve la psicología del equipo). Para construir equipos de liderazgo de alto rendimiento, los mejores directores ejecutivos comienzan con los roles, no con las personas, preguntando cuáles son los trabajos más importantes y luego encontrando a los que pueden hacerlo. Y diseñan para la funcionalidad general, aportando una amplia gama de conocimientos. Los directores ejecutivos deben comprometerse con cada individuo manteniendo cierta distancia. Y de nuevo, las cosas blandas cuentan.
Help directors help the business: (Ayudar a los directores a ayudar al negocio). La junta es el jefe del director ejecutivo, pero es incómodo: mucha gente, que se ve con poca frecuencia. Como cualquier relación, la base es la confianza. Eso significa ser abierto, honesto y puntual sobre los planes y problemas. Las malas noticias son, bueno, malas, pero entregarlas también es una oportunidad para que la junta ayude, que es su función. Los directores ejecutivos deben establecer una relación sólida con el director principal y comunicarse con otros directores una o dos veces al año. Finalmente, presente la junta directiva a la empresa, conectándolos con los gerentes. Como lo expresó Piyush Gupta, el CEO de DBS Group de Singapur desde hace mucho tiempo: “La junta, para mí, es un socio, y puede hablar con cualquier miembro de mi equipo de gestión. Creo que el libre flujo de información es útil para una alineación completa”.
Start with “why”?: (¿Empezar con “para qué”?). El propósito puede ser difícil de definir. Como mínimo, debería ser lo suficientemente poderoso como para inspirar a la gente; lo suficientemente simple para ser fácilmente entendido; y tener sentido comercial. Los mejores directores ejecutivos se preguntan por qué existe su empresa y luego hacen del propósito una parte intrínseca del modelo comercial, sabiendo que probar la estrategia contra el propósito puede abrir nuevas áreas de crecimiento. Liderar con un propósito también puede mejorar el bienestar de los empleados y generar lealtad.
Do what only you can do: (Haz lo que solo tú puedes hacer). Ser un CEO es un trabajo de 24 horas al día, 7 días a la semana, pero nadie puede trabajar de esa manera. Los grandes directores ejecutivos tienen como prioridad administrarse a sí mismos, para asegurarse de que no se desmoronen. Eso es obviamente personal, pero encontramos algunos puntos en común. El más importante es la autodisciplina, particularmente en el uso del tiempo. Las técnicas de la vieja escuela como listas, estrellas y códigos de colores surgen a menudo como técnicas de gestión del tiempo. Al mismo tiempo, los directores ejecutivos con los que hablamos también incorporan flexibilidad en su horario, para responder a lo inesperado o simplemente para pensar. Muchos combinan períodos de alta intensidad y de recuperación. En última instancia, administrar la eficacia personal se trata de desarrollar un sentido de perspectiva y luego usarlo para ver el futuro.
Fuente de investigación:
Gautam Kumra is Chairman, McKinsey Asia, based in Singapore, and a leader of the McKinsey Center for CEO Excellence.
Vikram Malhotra is a senior partner with McKinsey in New York, and co-author of CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest (2022).
Joydeep Sengupta is a senior partner with McKinsey in Singapore and a member of its global board.
Content Curator: Vicente Roman Acosta
