Te compartimos  varios puntos importantes para que las organizaciones comprendan cómo se puede aprender de los errores:

– Un error de concepto: El primer error de los gerentes es de concepto. En efecto, managers y supervisores de distintas industrias y sectores conciben en muchos casos el aprendizaje a través de los errores como un proceso simple, en el que es necesario recapacitar sobre los errores cometidos para evitar que se repitan en el futuro. Pero este tratamiento lineal, a menudo a cargo de un equipo que realiza un informe y lo reparte en la organización, demuestra que la mismísima concepción de para qué sirve equivocarse está, paradójicamente, equivocada.

– Los tres tipos de error: El primer tipo de error es aquel que puede prevenirse y se ocasiona por una falta de atención o por negligencia a causa de procesos repetitivos o de mucho volumen. Los errores complejos son aquellos que no pueden prevenirse, ya que se producen por una combinación de factores, personas y procesos que incluso puede ser única. Si bien no son “malos” -ya que no pueden preverse- sí se debe aprender de ellos, porque un efecto “bola de nieve” puede resultar en fallas o pérdidas aún mayores. Finalmente, los errores inteligentes son aquellos que una organización que empodere la innovación debe perseguir, ya que cuando no hay respuestas ni conocimiento disponibles para superar una situación, este tipo de error es el que permite descubrir caminos disruptivos o iniciar productos o negocios de avanzada.

– El error es cultural: La estructura de la organización, su cultura y el sector en el que funciona son fundamentales a la hora de concebir la visión que se tiene sobre los errores. Para ponerlo en un ejemplo práctico, no es lo mismo cometer un error en el departamento de desarrollo que en el de producción. Mientras que para el primero el error es positivo y hasta buscado, para el segundo un error puede implicar un grave perjuicio e incluso un riesgo para los colaboradores. En la misma línea, un error en una firma de desarrollo de software de entretenimiento no tiene el mismo impacto que una falla en una planta nuclear.

– El rol de los líderes: Es imperativo que los líderes forjen una cultura de apertura, aceptación y aprendizaje del error. El enfoque para ello debe ser “por qué pasó” y no “quién lo cometió”. Este cambio de paradigma requiere una estructura capaz de reportar abierta y periódicamente los errores, para proceder luego a analizarlos (cualquiera sea su escala) y buscar oportunidades para experimentar a causa de ellos.

– El rol de los métodos de detección: Es un lugar común que a nadie le gusta llevar malas noticias. El cambio de paradigma sobre el error incluye transformar también este concepto y fomentar una cultura que no lo penalice. La mayoría de las organizaciones tiene herramientas para detectar errores y sin embargo falla en su aplicación. En todos los niveles de la organización hay un escéptico que detecta un error y que, por no contradecir el entusiasmo general o a sus superiores, opta por el camino del silencio. El sistema de producción de Toyota es ejemplar en este sentido: cualquier miembro de la línea de ensamblaje tiene la potestad para utilizar el sistema Andon de asesoramiento de errores. Si en un minuto el problema se resuelve, la producción continúa. De no ser así, el proceso se detiene hasta que el problema sea analizado y solucionado.

Un cambio cultural es fundamental, en cualquier organización, para que el aprendizaje a partir de los errores sea una realidad concreta y no un mero postulado discursivo que proponen las nuevas tendencias en gestión.

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