El círculo de la responsabilidad
Está compuesto por aquellas tareas básicas que debe llevar a cabo todo gestor de equipos. Son las siguientes:
Planificar:
Implica establecer las prioridades de actuación que debe seguir el departamento o área de la organización de cara a la consecución de los objetivos. Como es habitual, siempre hay un exceso de trabajo y de frentes abiertos y es el gestor del equipo el que debe marcar estas prioridades de cara a rentabilizar los esfuerzos y decidir a qué temas asignar los proyectos disponibles.
Organizar:
Implica distribuir las prioridades establecidas en el punto anterior entre los colaboradores del equipo. A la hora de hacer esta asignación, el gestor debe tener en cuenta el perfil del colaborador en relación con la tarea que se le quiere asignar:
a) Puede: la capacidad para realizar de manera satisfactoria la tarea en cuestión, así como el disponer de los recursos necesarios para llevarla a cabo.
b) Sabe: el nivel de conocimientos en relación con la tarea en cuestión.
c) Quiere: la actitud, más o menos favorable, en relación con la tarea en cuestión.
Hacer una adecuada asignación es clave a la hora de conseguir sacar adelante los objetivos de la manera más eficiente posible. De todos modos, esta reflexión conviene matizarla, ya que si siempre asignamos en función de criterios de eficacia y eficiencia, estaremos dejando de lado un aspecto importante como es el desarrollo de los colaboradores y por tanto, de su motivación a través del crecimientos profesional que experimentan a la hora de afrontar y resolver con éxito tareas nuevas y complejas.
El desarrollo y la motivación son elementos que forman parte del ejercicio del liderazgo individual, como se verán más adelante. Como casi siempre, la clave está en conseguir un equilibrio entre la necesidad de sacar adelante el trabajo y los proyectos, con las ventajas que conllevan el facilitar oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional a las personas que forman parte del equipo.
Por fortuna, a lo largo del ejercicio económico hay momentos y coyunturas diversas. Hay momentos en donde hay que centrar el esfuerzo en sacar adelante el trabajo, por estar en un período “punta de trabajo” y hay otros momentos, en donde se puede dar prioridad al desarrollo de los colaboradores por estar en una época “valle”. En estos momentos de menor carga de trabajo, es conveniente aprovechar para incrementar la cualificación profesional del equipo, potenciar su polivalencia y darles la oportunidad de que desarrollen nuevas tareas que supongan un reto profesional.
Supervisar:
Es la típica función de seguimiento, para saber cómo van los objetivos, los proyectos y sus plazos, de acuerdo a tomar medidas correctoras en caso de ser preciso. Para ello, la comunicación es un elemento necesario, pero siempre está centrada en tareas concretas, problemas concretos y planes de actuación específicos.
Por tanto, este primer círculo guarda mucha relación con la consecución de objetivos. En este sentido, el gestor debe:
Definir claramente los objetivos en función de:
* Importancia
* Urgencia
* Complejidad
Asegurar que los objetivos están claramente vinculados a la misión del Departamento
Establecer criterios de medida específicos para asegurar el cumplimiento del objetivo
Modificar los objetivos para adaptarse a los posibles cambios que se produzcan en el Departamento
Aportar una dirección clara indicando lo que hay que hacer, con qué medios y tiempo para hacerlo
El equipo debe:
Estar orientado hacia el logro de resultados mejores
Tener clara la función de lo que hay que hacer
Autonomía progresiva en lo que se refiere a la forma de alcanzar las metas
Participar, a medida que el esfuerzo gane en experiencia, en el proceso de fijar objetivos
Pedir al Gestor una dirección clara indicando lo que hay que hacer, cómo y cuándo hacerlo
Las señales de alarma cuando no se realiza correctamente el establecimiento de objetivos son:
Desmotivación por no ser consultados, ni participar en la definición de objetivos
Confusión por no saber lo que hay que hacer
Acomodar los objetivos establecidos a la práctica del día a día (no crecer)
Preocupación por la actividad más que por los resultados
Junto con estos comportamientos, el responsable de equipo debe realizar otro tipo de comportamientos para ser reconocido como líder por sus colaboradores.
Laura Loza
laura@integrandoequipos.com
Cel. 777 2 67 79 59
